Martina Renna

Categoria: Pensiero

  • RAL in chiaro: perché candidarsi se si è fuori budget?

    La trasparenza salariale dovrebbe rendere il processo di selezione più semplice, chiaro e consapevole.

    Pubblicare la RAL significa permettere al candidato di conoscere fin dall’inizio il range economico previsto per la posizione e di valutare se quell’opportunità è coerente con le proprie aspettative.

    Eppure, nella pratica, capita ancora spesso che il primo ostacolo sia molto più semplice: il range indicato nell’annuncio non è stato letto.

    Quando contatto un candidato, una delle prime domande che pongo è proprio questa: “Rientra nel range RAL indicato nell’annuncio?”

    Nella mia esperienza, molto spesso la risposta è: “No, non l’avevo visto”.

    A quel punto sono io a dover ripetere un’informazione che era già disponibile prima della candidatura. Ed è lì che arrivano frasi come: “Ah, no… speravo ci fosse più margine”; “Pensavo che il budget potesse essere rivisto”; “Ho provato comunque”.

    E qui emerge un paradosso interessante.

    Fino a non molto tempo fa, uno dei temi più discussi nel recruiting era la difficoltà di parlare apertamente di retribuzione. Molti candidati preferivano non comunicare la propria RAL, mentre il confronto economico si concentrava soprattutto sulle aspettative legate alla nuova posizione.

    Oggi, invece, può accadere quasi il contrario.

    Il range dell’azienda è già scritto nell’annuncio, ma non viene considerato. E durante la telefonata è il candidato stesso a dichiarare spontaneamente la propria RAL attuale per spiegare perché il range indicato per la posizione non sarebbe sufficiente.

    La RAL che fino a qualche mese fa qualcuno preferiva non comunicare diventa improvvisamente l’argomento utilizzato per chiedere all’azienda di superare un budget che era già stato dichiarato. Ed è forse proprio questo il punto più interessante: la trasparenza salariale sta cambiando le informazioni disponibili, ma non necessariamente, almeno per ora, il modo in cui le utilizziamo.

    Il vero cambiamento, ancora una volta, è culturale

    Qualche mese fa, nell’articolo “Trasparenza salariale: il vero cambiamento è culturale” avevo concentrato la mia riflessione soprattutto sul ruolo delle organizzazioni. Oggi quella riflessione mi sembra incompleta.

    Il punto è che non sempre stiamo parlando di qualche migliaio di euro di differenza.

    Capita di ricevere candidature da professionisti che hanno già una RAL superiore di 10 o 15 mila euro rispetto al limite massimo indicato nell’annuncio.

    E a quel punto la questione cambia.

    Non siamo più davanti a una piccola distanza economica da discutere, ma a due perimetri retributivi molto diversi.

    Il numero c’è, ma il recruiter deve comunque verificarlo

    Per anni siamo stati abituati a processi di selezione in cui la retribuzione emergeva relativamente tardi.

    La pubblicazione della RAL cambia proprio questo meccanismo. Se il range è già visibile, una parte della compatibilità economica dovrebbe essere verificata prima ancora dell’invio della candidatura. E invece, molto spesso, quella verifica viene rimandata comunque alla telefonata con i responsabili della selezione.

    Questo significa dedicare tempo a candidature che possono essere interessanti dal punto di vista professionale, ma che presentano fin dall’inizio una distanza economica difficile da colmare.

    Trasparenza significa anche permettere di scegliere prima

    La trasparenza salariale, quindi, non serve soltanto a essere più chiari. Dovrebbe servire anche a ridurre inefficienze che possono essere evitate già a monte.

    Rendere visibile la RAL non significa semplicemente dichiarare quanto paga una posizione. Significa fornire al candidato un’informazione concreta per decidere se quella candidatura abbia senso.

    E questo è un vantaggio per entrambe le parti.

    Per il candidato significa evitare di investire tempo ed energie in un processo che potrebbe interrompersi esclusivamente per una distanza economica già evidente.

    Per l’azienda significa poter concentrare la selezione su candidature che presentano una maggiore compatibilità con il perimetro della posizione.

    Naturalmente una fascia retributiva non elimina ogni margine di confronto. Una differenza contenuta può essere oggetto di valutazione. Possono esserci elementi del pacchetto complessivo, responsabilità differenti, prospettive di crescita o caratteristiche specifiche del profilo che meritano un approfondimento. Ma se il limite massimo della posizione è, ad esempio, una RAL di 35.000 euro e il candidato parte già da 48.000 o 50.000 euro, il tema non è più capire se esistano duemila euro di margine. Il tema è capire perché quella candidatura sia stata inviata nonostante una distanza già così evidente.

    Ed è qui che entra in gioco un concetto che, secondo me, dovrebbe accompagnare sempre più la trasparenza salariale: l’autoselezione consapevole.

    Avere più informazioni all’inizio del processo dovrebbe permettere a tutti di fare valutazioni migliori prima, non soltanto dopo.

    La trasparenza funziona solo se impariamo a fidarci delle informazioni

    Pubblicare una RAL è un passo importante, ma non basta.

    Perché la trasparenza funzioni davvero, serve un cambiamento culturale da entrambe le parti.

    Le aziende devono pubblicare range realistici, coerenti con il budget effettivamente disponibile e con il livello della posizione.

    Non fasce eccessivamente ampie. Non numeri utilizzati solo per attirare candidature. Non indicazioni che poi cambiano completamente durante il processo.

    Allo stesso tempo, però, anche il candidato dovrebbe iniziare a considerare il range dichiarato come un’informazione reale. Non come un numero simbolico. Non come una base che può sempre essere superata. Non come un invito implicito a “provare comunque”.

    La trasparenza funziona solo quando entrambe le parti attribuiscono valore alle informazioni che vengono messe a disposizione.

    Altrimenti rischiamo un paradosso: rendiamo il processo più trasparente sulla carta, ma continuiamo a comportarci esattamente come quando quelle informazioni non erano disponibili.

    Forse il passaggio più interessante non è semplicemente iniziare a pubblicare la RAL negli annunci.

    È imparare a utilizzare davvero quell’informazione.

    Per l’azienda significa assumersi la responsabilità di comunicare in modo chiaro e realistico il perimetro economico della posizione.

    Per il candidato significa valutare con maggiore consapevolezza se esista una reale compatibilità prima di inviare il curriculum.

    Questo non elimina il confronto, la negoziazione o la possibilità che un’azienda decida, in casi specifici, di rivedere il proprio budget. Ma dovrebbe ridurre quelle situazioni in cui, dopo screening CV e telefonata, si arriva semplicemente a constatare ciò che era già scritto nell’annuncio.

    La trasparenza salariale non dovrebbe limitarsi ad aggiungere un numero al testo di una vacancy.

    Dovrebbe aiutarci a prendere decisioni migliori prima.

    Ed è proprio da qui che può iniziare una selezione davvero più efficiente, trasparente e rispettosa del tempo di tutti.

  • L’intelligenza artificiale può rendere il recruiting più efficace?

    L’intelligenza artificiale sta trasformando rapidamente il mondo del lavoro e il recruiting non fa eccezione.

    Oggi esistono strumenti in grado di supportare la stesura degli annunci, analizzare grandi volumi di curriculum, organizzare informazioni, predisporre report, automatizzare attività amministrative e fornire analisi utili a chi si occupa di selezione. Di fronte a questa evoluzione, la domanda è inevitabile: l’AI renderà davvero più efficace la selezione del personale?

    La risposta, a mio avviso, è sì. Ma solo se verrà utilizzata come uno strumento di supporto alle decisioni e non come un sostituto del giudizio umano.

    Dove l’AI può creare valore

    Il beneficio più evidente è la possibilità di automatizzare molte attività operative e ripetitive, consentendo ai professionisti della selezione di concentrarsi su ciò che genera realmente valore. L’intelligenza artificiale può, ad esempio:

    • supportare la stesura di annunci di lavoro;
    • impostare domande di screening per filtrare automaticamente le candidature in base ai requisiti del ruolo;
    • analizzare grandi volumi di CV in tempi rapidi;
    • suggerire competenze, parole chiave e criteri di ricerca;
    • aggiornare la talent pipeline;
    • automatizzare comunicazioni e attività amministrative;
    • supportare la pianificazione dei colloqui;
    • analizzare dati e KPI del recruiting.

    Queste attività non rappresentano il valore distintivo di chi si occupa di ricerca e selezione del personale, ma sono indispensabili per il corretto funzionamento del processo. Automatizzarle significa recuperare tempo da dedicare alle attività che richiedono esperienza, capacità di giudizio, relazione e pensiero strategico.

    Il tempo recuperato può essere dedicato ad attività a maggior valore aggiunto, tra cui:

    • approfondire il fabbisogno con gli hiring manager;
    • comprendere meglio il contesto organizzativo;
    • definire strategie di recruiting più efficaci;
    • costruire una talent pipeline;
    • sviluppare relazioni con candidati e stakeholder;
    • rafforzare l’employer branding;
    • migliorare la candidate experience;
    • dedicare il giusto tempo a fornire feedback puntuali ai candidati;
    • valutare il potenziale delle persone;
    • valutare competenze tecniche e trasversali;
    • affiancare gli hiring manager nel processo decisionale;
    • interpretare i dati e trasformarli in azioni di miglioramento;
    • progettare o migliorare gli Applicant Tracking System (ATS);
    • digitalizzare e ottimizzare le schede di valutazione;
    • standardizzare i processi di selezione e contribuire all’innovazione continua delle Risorse Umane.

    L’equilibrio tra tecnologia e competenze di chi si occupa di ricerca e selezione del personale sarà uno degli elementi chiave per costruire processi di selezione sempre più efficaci, trasparenti e realmente orientati alle persone.

    Proprio per questo, parlare di intelligenza artificiale nel recruiting non significa immaginare una selezione completamente automatizzata. Significa, piuttosto, capire quali attività possono essere affidate alla tecnologia e quali devono restare nelle mani di chi conosce il contesto organizzativo, interpreta le sfumature di un percorso professionale e sa leggere ciò che un curriculum, da solo, non racconta.

    L’AI può aiutare a gestire grandi volumi di candidature, individuare informazioni rilevanti, ridurre alcune attività ripetitive e rendere più strutturato il processo. Ma la qualità di una selezione continua a dipendere dalle domande che vengono poste, dai criteri utilizzati e dalla capacità del recruiter di interpretare le informazioni.

    Il vero valore, quindi, non sta nell’automatizzare la selezione, ma nel liberare tempo per ciò che richiede davvero competenza umana: ascoltare, approfondire, confrontare e scegliere con consapevolezza.

  • Le organizzazioni che scelgono meglio sono quelle che si mettono in discussione

    Ogni organizzazione valuta continuamente qualcosa. Performance, risultati, competenze, obiettivi, processi.

    Si osservano numeri, si confrontano indicatori, si cercano soluzioni rapide a problemi sempre più complessi. Eppure, in questo continuo esercizio di valutazione, esiste una domanda che spesso rimane sullo sfondo: l’organizzazione è ancora un contesto capace di far lavorare bene le persone?

    Nel tempo, molte realtà hanno imparato a riconoscere il valore della selezione, della formazione e della pianificazione. Molto meno frequente, invece, è la capacità di mettere realmente in discussione il proprio modo di funzionare.

    Spesso si cercano persone resilienti, flessibili, collaborative, orientate al cambiamento. Ma raramente ci si domanda se anche l’organizzazione possieda la stessa disponibilità ad ascoltarsi, aggiornarsi ed evolvere.

    Esistono contesti in cui ogni difficoltà viene attribuita all’esterno: il mercato, le nuove generazioni, la carenza di candidati, la mancanza di motivazione, la difficoltà di trattenere persone. Eppure, alcune volte, il problema non riguarda esclusivamente ciò che manca fuori.

    Riguarda ciò che, lentamente, si è irrigidito dentro.

    Le realtà più solide non sono quelle che cambiano continuamente. Sono quelle che riescono a mettersi in discussione senza perdere identità.

    Perché mettersi in discussione non significa perdere autorevolezza

    Significa avere sufficiente maturità per riconoscere che anche i modelli organizzativi, nel tempo, possono smettere di leggere correttamente la realtà.

    Anche i processi di selezione raccontano molto di una cultura aziendale. La chiarezza della comunicazione, i tempi di risposta, il livello di coordinamento interno, la capacità di ascolto e la coerenza delle valutazioni trasmettono alle persone un’immagine molto precisa dell’organizzazione, spesso ancora prima dell’ingresso.

    Per questo motivo la selezione non rappresenta soltanto un processo operativo. È uno dei primi momenti in cui un’organizzazione mostra il proprio modo di funzionare. Le persone percepiscono rapidamente quando un contesto è strutturato, quando esiste visione, quando i ruoli sono chiari e quando, invece, prevalgono frammentazione, rigidità o incoerenza.

    Le organizzazioni che crescono meglio non sono quelle che cercano continuamente la “persona perfetta”.

    Sono quelle che continuano a interrogarsi sul contesto che stanno costruendo.

    Perché il valore delle persone non dipende solo dalle competenze che possiedono. Dipende anche dallo spazio che viene loro lasciato per esprimerle.

  • Il problema non è trovare soluzioni. È avere alternative

    C’è una cosa che nel lavoro vedo spesso, ma di cui si parla poco.

    Le organizzazioni non fanno fatica a decidere.

    Fanno fatica ad avere alternative.

    Molte scelte nascono già “chiuse”. Si arriva al momento della decisione con una sola opzione reale, magari due, costruite in fretta, senza un vero confronto.

    E a quel punto non si sceglie davvero.

    Si conferma.

    È una dinamica che riguarda tutto, ma nella selezione è ancora più evidente. Quante volte si arriva a fine processo con uno o due candidati, senza avere una reale visione di mercato? Quante volte si costruisce un profilo ideale nella testa, senza averlo mai davvero messo in discussione?

    In questi casi il problema non è trovare la persona giusta. È che non abbiamo creato abbastanza possibilità per sceglierla.

    Eppure lavoriamo in un contesto che cambia continuamente, dove i ruoli evolvono, le competenze si ibridano e i percorsi non sono più lineari.

    Pensare di affrontare questa complessità con schemi rigidi e visioni chiuse è il vero limite.

    Avere alternative non è un lusso.

    È una forma di intelligenza.

    Significa esporsi di più. Significa allargare lo sguardo. Significa anche accettare che la prima idea non sia quella giusta.

    Ma soprattutto significa costruire processi che non portino subito alla risposta, ma che permettano di esplorare.

    Perché quando le alternative mancano, anche la qualità della scelta si abbassa.

    Si diventa più rigidi, più difensivi, più orientati a confermare ciò che si pensa già.

    Al contrario, quando esistono più possibilità reali, cambia tutto.

    Cambia il modo in cui si leggono i candidati. Cambia il tipo di confronto interno. Cambia anche il livello delle decisioni.

    Non si tratta di complicare i processi.

    Si tratta di renderli più aperti.

    Non aperti nel senso di meno strutturati. Aperti nel senso di più consapevoli.

    Perché una buona selezione non è quella che arriva prima a una risposta.

    È quella che si prende il tempo di costruire le condizioni per scegliere davvero.

    E forse è proprio qui che si gioca la differenza tra un’organizzazione che seleziona e una che decide.

    La prima riempie un ruolo.

    La seconda costruisce possibilità.

  • Prima le persone. Poi i numeri.

    In molte organizzazioni la selezione del personale viene ancora vista come un semplice passaggio operativo. Una fase da gestire rapidamente, tra richieste urgenti, budget limitati e tempi stretti. Eppure ogni inserimento è una scelta che incide sulla qualità del lavoro, sul clima interno e sulla capacità di un’organizzazione di crescere nel tempo.

    Quando la selezione viene ridotta a una semplice attività di copertura delle posizioni, il rischio è quello di concentrarsi esclusivamente sui requisiti tecnici o sui tempi di chiusura della ricerca. Ma le organizzazioni non sono fatte solo di competenze. Sono fatte di persone, relazioni, valori e capacità di collaborare.

    Selezionare significa comprendere prima di tutto chi si ha davanti: non solo il curriculum, ma il modo in cui una persona pensa, lavora e si relaziona. Ma anche le sue ambizioni. Perché quando le aspettative e il contesto organizzativo sono troppo distanti, il rischio è quello di costruire un inserimento destinato a non durare. Per questo la selezione non può essere considerata un passaggio amministrativo. È una responsabilità che richiede attenzione, ascolto e visione.

    Il compito di chi si occupa di selezione non è soltanto individuare il candidato più adatto a ricoprire un ruolo oggi. È contribuire a costruire un equilibrio tra competenze, contesto organizzativo e prospettive di sviluppo. In altre parole, significa contribuire a definire il futuro dell’organizzazione.

    Per questo, prima dei numeri, prima delle scadenze e prima delle procedure, vengono le persone. Perché sono le persone, nel tempo, a determinare davvero il valore di un’organizzazione.

    Negli ultimi anni anche il dibattito internazionale sul management ha evidenziato come le organizzazioni che mettono davvero al centro le persone ottengano risultati più solidi nel tempo. Non si tratta solo di benessere organizzativo, ma di una scelta strategica che influenza la qualità del lavoro, la stabilità dei team e la capacità di un’organizzazione di crescere nel lungo periodo.