Autore: Martina Renna

  • Trasparenza salariale: il vero cambiamento è culturale

    Per anni molte organizzazioni hanno considerato il tema economico come un argomento da gestire solo nelle fasi finali della selezione.

    Spesso con cautela, rigidità o forte riservatezza.

    Ma il cambiamento che sta arrivando non riguarda soltanto gli stipendi. Riguarda il modo in cui le organizzazioni comunicano, si raccontano e costruiscono fiducia.

    Nelle settimane successive all’entrata in vigore delle nuove disposizioni in materia di trasparenza retributiva, introdotte dalla Direttiva (UE) 2023/970, ho avuto modo di osservare numerosi annunci di lavoro pubblicati da organizzazioni di settori diversi. Ciò che emerge è una situazione ancora molto variegata: alcune realtà hanno già iniziato a fornire indicazioni economiche più chiare, mentre altre non hanno ancora modificato il proprio approccio. Un segnale che il vero cambiamento non dipenderà soltanto dalla normativa, ma dalla capacità delle organizzazioni di adottarne concretamente lo spirito.

    Cosa cambia concretamente

    La trasparenza salariale viene spesso ridotta a una semplice questione di numeri: indicare o meno una retribuzione negli annunci di lavoro.

    In realtà il tema è più ampio.

    L’obiettivo delle nuove disposizioni è consentire alle persone di affrontare un percorso di selezione disponendo di informazioni più chiare e comparabili, riducendo le asimmetrie informative che per anni hanno caratterizzato il mercato del lavoro.

    Per le organizzazioni questo significa ripensare alcune pratiche consolidate: dalla definizione delle fasce retributive alla comunicazione verso i candidati, fino alla capacità di motivare in modo coerente le differenze retributive esistenti.

    Per i candidati, invece, significa poter valutare un’opportunità professionale con maggiore consapevolezza fin dalle prime fasi del processo.

    Perché la sfida non è normativa

    Adeguarsi a una norma è spesso un’attività tecnica.

    Cambiare una cultura organizzativa è qualcosa di diverso.

    Pubblicare un range retributivo, da solo, non garantisce trasparenza. Allo stesso modo, comunicare uno stipendio non significa necessariamente costruire fiducia.

    La vera sfida sarà sviluppare una cultura della chiarezza, nella quale le organizzazioni siano in grado di spiegare non solo quanto viene riconosciuto economicamente, ma anche perché.

    • Quali competenze vengono valorizzate?
    • Quali responsabilità incidono sulla retribuzione?
    • Quali percorsi di crescita sono previsti?

    Sono queste le domande che, nel tempo, contribuiranno a rendere il dialogo tra aziende e persone più maturo e consapevole.

    La trasparenza salariale rappresenta certamente una novità importante.

    Tuttavia, il suo impatto più significativo potrebbe non riguardare le buste paga, ma il rapporto di fiducia tra organizzazioni e persone.

    Per questo il vero cambiamento non sarà soltanto normativo.

    Sarà culturale.

  • Le organizzazioni che scelgono meglio sono quelle che si mettono in discussione

    Ogni organizzazione valuta continuamente qualcosa. Performance, risultati, competenze, obiettivi, processi.

    Si osservano numeri, si confrontano indicatori, si cercano soluzioni rapide a problemi sempre più complessi. Eppure, in questo continuo esercizio di valutazione, esiste una domanda che spesso rimane sullo sfondo: l’organizzazione è ancora un contesto capace di far lavorare bene le persone?

    Nel tempo, molte realtà hanno imparato a riconoscere il valore della selezione, della formazione e della pianificazione. Molto meno frequente, invece, è la capacità di mettere realmente in discussione il proprio modo di funzionare.

    Spesso si cercano persone resilienti, flessibili, collaborative, orientate al cambiamento. Ma raramente ci si domanda se anche l’organizzazione possieda la stessa disponibilità ad ascoltarsi, aggiornarsi ed evolvere.

    Esistono contesti in cui ogni difficoltà viene attribuita all’esterno: il mercato, le nuove generazioni, la carenza di candidati, la mancanza di motivazione, la difficoltà di trattenere persone. Eppure, alcune volte, il problema non riguarda esclusivamente ciò che manca fuori.

    Riguarda ciò che, lentamente, si è irrigidito dentro.

    Le realtà più solide non sono quelle che cambiano continuamente. Sono quelle che riescono a mettersi in discussione senza perdere identità.

    Perché mettersi in discussione non significa perdere autorevolezza. Significa avere sufficiente maturità per riconoscere che anche i modelli organizzativi, nel tempo, possono smettere di leggere correttamente la realtà.

    Anche i processi di selezione raccontano molto di una cultura aziendale. La chiarezza della comunicazione, i tempi di risposta, il livello di coordinamento interno, la capacità di ascolto e la coerenza delle valutazioni trasmettono alle persone un’immagine molto precisa dell’organizzazione, spesso ancora prima dell’ingresso.

    Per questo motivo la selezione non rappresenta soltanto un processo operativo. È uno dei primi momenti in cui un’organizzazione mostra il proprio modo di funzionare. Le persone percepiscono rapidamente quando un contesto è strutturato, quando esiste visione, quando i ruoli sono chiari e quando, invece, prevalgono frammentazione, rigidità o incoerenza.

    Le organizzazioni che crescono meglio non sono quelle che cercano continuamente la “persona perfetta”.

    Sono quelle che continuano a interrogarsi sul contesto che stanno costruendo.

    Perché il valore delle persone non dipende solo dalle competenze che possiedono. Dipende anche dallo spazio che viene loro lasciato per esprimerle.

  • Il problema non è trovare soluzioni. È avere alternative

    C’è una cosa che nel lavoro vedo spesso, ma di cui si parla poco.

    Le organizzazioni non fanno fatica a decidere.

    Fanno fatica ad avere alternative.

    Molte scelte nascono già “chiuse”. Si arriva al momento della decisione con una sola opzione reale, magari due, costruite in fretta, senza un vero confronto.

    E a quel punto non si sceglie davvero.

    Si conferma.

    È una dinamica che riguarda tutto, ma nella selezione è ancora più evidente. Quante volte si arriva a fine processo con uno o due candidati, senza avere una reale visione di mercato? Quante volte si costruisce un profilo ideale nella testa, senza averlo mai davvero messo in discussione?

    In questi casi il problema non è trovare la persona giusta. È che non abbiamo creato abbastanza possibilità per sceglierla.

    Eppure lavoriamo in un contesto che cambia continuamente, dove i ruoli evolvono, le competenze si ibridano e i percorsi non sono più lineari.

    Pensare di affrontare questa complessità con schemi rigidi e visioni chiuse è il vero limite.

    Avere alternative non è un lusso.

    È una forma di intelligenza.

    Significa esporsi di più. Significa allargare lo sguardo. Significa anche accettare che la prima idea non sia quella giusta.

    Ma soprattutto significa costruire processi che non portino subito alla risposta, ma che permettano di esplorare.

    Perché quando le alternative mancano, anche la qualità della scelta si abbassa.

    Si diventa più rigidi, più difensivi, più orientati a confermare ciò che si pensa già.

    Al contrario, quando esistono più possibilità reali, cambia tutto.

    Cambia il modo in cui si leggono i candidati. Cambia il tipo di confronto interno. Cambia anche il livello delle decisioni.

    Non si tratta di complicare i processi.

    Si tratta di renderli più aperti.

    Non aperti nel senso di meno strutturati. Aperti nel senso di più consapevoli.

    Perché una buona selezione non è quella che arriva prima a una risposta.

    È quella che si prende il tempo di costruire le condizioni per scegliere davvero.

    E forse è proprio qui che si gioca la differenza tra un’organizzazione che seleziona e una che decide.

    La prima riempie un ruolo.

    La seconda costruisce possibilità.

  • Dove le organizzazioni sbagliano nella selezione (e perché)

    Le organizzazioni non hanno difficoltà a trovare persone. Hanno difficoltà a sceglierle nel modo giusto.

    È un passaggio sottile, ma fondamentale. Perché tra “riempire una posizione” e “fare una scelta efficace” c’è tutta la differenza tra un inserimento che funziona e uno che, nel tempo, crea solo fatica.

    Nel lavoro quotidiano nella selezione, alcune dinamiche si ripetono. Non dipendono dalla mancanza di competenze, ma da processi poco strutturati o da una visione non sempre allineata tra le persone coinvolte.

    I tre errori più comuni

    1. Processi non chiari

    Quando il processo di selezione non è definito, ogni passaggio diventa negoziabile. Chi coinvolgere, quando dare feedback, su quali criteri decidere: tutto cambia di volta in volta.

    Questo genera rallentamenti, ma soprattutto perdita di credibilità. I candidati percepiscono subito quando un’organizzazione non ha una direzione chiara, e internamente aumenta il rischio di decisioni incoerenti.

    2. Troppe opinioni, pochi criteri condivisi

    La selezione non è mai un processo individuale. Coinvolge più persone, spesso con ruoli e prospettive diverse.

    Il problema nasce quando manca un linguaggio comune di valutazione.

    In questi casi, ognuno osserva aspetti diversi, attribuisce peso a elementi differenti e arriva a una conclusione coerente…ma solo dal proprio punto di vista. Il risultato non è un confronto strutturato, ma una sovrapposizione di opinioni, e la decisione finale diventa difficile da sostenere perché non si basa su criteri condivisi.

    Strutturare la valutazione significa definire criteri chiari, costruire una scala di lettura comune e creare momenti di confronto basati su elementi osservabili. Non elimina la soggettività, ma la rende consapevole e gestibile.

    3. Confondere urgenza e priorità

    Non sempre il problema è la fretta. Spesso è la mancanza di chiarezza su quanto quella posizione sia davvero strategica.

    Quando una ricerca viene trattata come una necessità operativa, si riduce il livello di attenzione, si accorciano i momenti di confronto e si prende una decisione “sufficiente” invece che efficace.

    Ma ogni inserimento ha un impatto. E alcune scelte, anche se urgenti, richiedono più tempo, non meno.

    Distinguere tra urgenza e priorità significa comprendere il peso reale del ruolo, dedicare il giusto livello di approfondimento e proteggere la qualità della decisione, anche sotto pressione.

    Un inserimento non efficace non è mai un evento isolato.

    Ha un impatto sul team, sull’organizzazione del lavoro, sulla motivazione delle persone. Può creare squilibri, rallentamenti e, nel tempo, anche disallineamento rispetto agli obiettivi.

    E soprattutto, richiede un nuovo investimento: tempo, energie, attenzione.

    Selezionare male non è solo un errore. È un costo che si ripete.

    La selezione non è un’attività operativa. È una leva strategica.

    È il momento in cui un’organizzazione decide chi entrerà a far parte del proprio equilibrio, chi contribuirà ai risultati e chi influenzerà, nel tempo, il modo di lavorare degli altri.

    Trattarla come un’attività accessoria significa sottovalutarne l’impatto.

  • Valorizzare le persone: la vera responsabilità delle organizzazioni

    Negli articoli precedenti ho provato a mettere a fuoco due aspetti che emergono con frequenza nei processi di selezione.

    Nel primo, Prima le persone, poi i numeri, il punto di partenza era un cambio di prospettiva: le persone non sono una variabile del sistema, ma il suo presupposto. Nel secondo, Il valore delle persone: engagement e commitment nelle organizzazioni, l’attenzione si è spostata su ciò che accade quando questo principio viene applicato concretamente: maggiore coinvolgimento, senso di appartenenza, responsabilità diffusa. Ma c’è un passaggio ulteriore, che spesso resta implicito. E riguarda una domanda semplice: di chi è, davvero, la responsabilità di valorizzare le persone?

    Quando si parla di valorizzazione, il rischio è quello di considerarla un concetto astratto, quasi relazionale. Qualcosa che “accade” se il contesto è positivo o se le persone sono motivate. In realtà, la valorizzazione non è un effetto spontaneo. È una scelta organizzativa.

    Le organizzazioni non si limitano a inserire persone. Definiscono spazi, modalità, aspettative. E, nel farlo, decidono implicitamente quanto il contributo individuale verrà riconosciuto, ascoltato e sviluppato. La selezione, in questo senso, rappresenta uno dei primi momenti in cui questa responsabilità si manifesta. Non è solo un processo finalizzato a coprire una posizione. È il punto in cui un’organizzazione inizia a costruire una relazione. Una relazione che può essere: orientata alla sola esigenza operativa oppure fondata sulla volontà di comprendere e valorizzare davvero la persona.

    Valorizzare significa, prima di tutto, riconoscere. Riconoscere non solo le competenze tecniche, ma anche il percorso, le potenzialità, il modo in cui una persona può contribuire nel tempo. Significa poi creare le condizioni perché quel contributo possa emergere. E infine assumersi la responsabilità delle scelte fatte: perché ogni inserimento, ogni feedback, ogni mancata risposta comunica qualcosa sul valore attribuito alle persone. In questo senso, il ruolo dell’HR – e più in generale delle organizzazioni – non può essere neutro.

    Non si tratta solo di gestire processi. Si tratta di orientare il modo in cui le persone vengono viste e trattate all’interno del sistema. Se il primo passo è comprendere le persone, e il secondo è strutturare processi che ne sostengano il valore, il terzo è riconoscere che la valorizzazione non è un’opzione. È una responsabilità. Ed è proprio in questa responsabilità che si gioca, sempre di più, la qualità delle organizzazioni.

  • Il valore delle persone: engagement e commitment nelle organizzazioni

    Nel dibattito sulle organizzazioni si parla spesso di motivazione, engagement e commitment delle persone. Eppure chi si occupa di selezione del personale lo osserva spesso: tra i motivi che spingono le persone a valutare nuove opportunità di lavoro emerge con frequenza il desiderio di sentirsi riconosciute e valorizzate professionalmente.

    Non si tratta solo di gratificazione personale o di feedback positivi. Valorizzare le persone significa riconoscere competenze, legittimare i professionisti nel proprio ruolo e offrire prospettive di crescita coerenti con il loro contributo.

    Cosa emerge nei colloqui di selezione

    Nell’esperienza quotidiana di selezione del personale emerge con frequenza un elemento ricorrente. Molti candidati non valutano nuove opportunità esclusivamente per motivi economici. Spesso emerge piuttosto la percezione di non essere valorizzati nel proprio contesto professionale.

    Durante i colloqui emergono spesso situazioni come: percorsi di carriera percepiti come bloccati; competenze maturate ma poco riconosciute all’interno dell’organizzazione; difficoltà nel confrontarsi professionalmente con i propri responsabili; mancanza di prospettive di crescita nel medio periodo. Quando queste condizioni si protraggono nel tempo, anche professionisti inizialmente motivati iniziano a interrogarsi sul proprio futuro e a valutare nuove opportunità.

    Engagement e commitment: due concetti spesso confusi

    Nel contesto organizzativo si utilizzano spesso termini come engagement e commitment, talvolta come se fossero sinonimi. In realtà indicano aspetti diversi dell’esperienza professionale delle persone. L’engagement riguarda il coinvolgimento nel lavoro quotidiano: l’interesse, l’energia e la partecipazione che una persona mette nelle attività che svolge. Il commitment, invece, riguarda il legame con l’organizzazione: il senso di appartenenza, il desiderio di restare e di contribuire agli obiettivi dell’azienda o dell’ente. In altre parole: l’engagement risponde alla domanda “quanto sono coinvolto nel lavoro che faccio?” il commitment risponde alla domanda “quanto mi sento legato all’organizzazione in cui lavoro?”.

    Nell’esperienza di selezione accade spesso di incontrare professionisti che mostrano ancora un buon livello di engagement nel proprio lavoro, ma un commitment sempre più fragile verso l’organizzazione. È proprio in queste situazioni che emerge più frequentemente il desiderio di cambiamento professionale. Quando il valore delle persone viene riconosciuto e valorizzato, entrambe queste dimensioni tendono a rafforzarsi: cresce il coinvolgimento nel lavoro e si consolida il legame con l’organizzazione.

    Il valore del riconoscimento professionale

    Il riconoscimento professionale non riguarda soltanto la soddisfazione individuale. Ha effetti diretti anche sul funzionamento delle organizzazioni. Quando le persone si sentono riconosciute nel proprio contributo professionale si osservano spesso tre effetti positivi: maggiore responsabilizzazione – le persone tendono ad assumersi con maggiore naturalezza responsabilità e iniziative quando percepiscono fiducia e riconoscimento – miglioramento dei processi: chi si sente valorizzato è generalmente più coinvolto e propenso a contribuire al miglioramento delle attività quotidiane – maggiore stabilità organizzativa: il riconoscimento del valore professionale favorisce un clima di fiducia e riduce il rischio che le persone cerchino altrove ciò che non trovano nel proprio contesto lavorativo.

    Chi lavora quotidianamente su una funzione possiede una conoscenza diretta delle dinamiche operative. Valorizzare queste competenze permette di migliorare metodo, qualità e risultati. Il riconoscimento professionale contribuisce a rafforzare il legame tra persona e organizzazione, riducendo il rischio di perdita di competenze e know-how.

    Un aspetto spesso sottovalutato

    Al contrario, quando il valore delle persone non viene riconosciuto, il rischio non è soltanto la demotivazione. Il rischio più rilevante è perdere iniziativa, idee e capacità di miglioramento che le persone portano con sé nel lavoro quotidiano.

    Le organizzazioni non crescono esclusivamente grazie alle strategie o alle strutture. Crescono soprattutto grazie alle persone che ogni giorno contribuiscono al funzionamento dei processi e allo sviluppo delle attività.

    Una responsabilità organizzativa

    Per questo motivo valorizzare le persone non dovrebbe essere considerato un gesto occasionale o un semplice strumento motivazionale. È piuttosto una responsabilità manageriale e organizzativa. Perché quando il valore professionale viene riconosciuto e responsabilizzato, non cresce soltanto la persona. Cresce l’intera organizzazione.

  • Prima le persone. Poi i numeri.

    “Perché la selezione del personale non è un processo amministrativo, ma una scelta che determina il futuro delle organizzazioni”

    Leggi tutto: Prima le persone. Poi i numeri.

    In molte organizzazioni la selezione del personale viene ancora vista come un semplice passaggio operativo. Una fase da gestire rapidamente, tra richieste urgenti, budget limitati e tempi stretti. Eppure ogni inserimento è una scelta che incide sulla qualità del lavoro, sul clima interno e sulla capacità di un’organizzazione di crescere nel tempo.

    Quando la selezione viene ridotta a una semplice attività di copertura delle posizioni, il rischio è quello di concentrarsi esclusivamente sui requisiti tecnici o sui tempi di chiusura della ricerca. Ma le organizzazioni non sono fatte solo di competenze. Sono fatte di persone, relazioni, valori e capacità di collaborare.

    Selezionare significa comprendere prima di tutto chi si ha davanti: non solo il curriculum, ma il modo in cui una persona pensa, lavora e si relaziona. Ma anche le sue ambizioni. Perché quando le aspettative e il contesto organizzativo sono troppo distanti, il rischio è quello di costruire un inserimento destinato a non durare. Per questo la selezione non può essere considerata un passaggio amministrativo. È una responsabilità che richiede attenzione, ascolto e visione.

    Il compito di chi si occupa di selezione non è soltanto individuare il candidato più adatto a ricoprire un ruolo oggi. È contribuire a costruire un equilibrio tra competenze, contesto organizzativo e prospettive di sviluppo. In altre parole, significa contribuire a definire il futuro dell’organizzazione.

    Per questo, prima dei numeri, prima delle scadenze e prima delle procedure, vengono le persone. Perché sono le persone, nel tempo, a determinare davvero il valore di un’organizzazione.

    Negli ultimi anni anche il dibattito internazionale sul management ha evidenziato come le organizzazioni che mettono davvero al centro le persone ottengano risultati più solidi nel tempo. Non si tratta solo di benessere organizzativo, ma di una scelta strategica che influenza la qualità del lavoro, la stabilità dei team e la capacità di un’organizzazione di crescere nel lungo periodo.