Categoria: Visione

Per anni molte organizzazioni hanno considerato il tema economico come un argomento da gestire solo nelle fasi finali della selezione.

Spesso con cautela, rigidità o forte riservatezza.

Ma il cambiamento che sta arrivando non riguarda soltanto gli stipendi. Riguarda il modo in cui le organizzazioni comunicano, si raccontano e costruiscono fiducia.

Nelle settimane successive all’entrata in vigore delle nuove disposizioni in materia di trasparenza retributiva, introdotte dalla Direttiva (UE) 2023/970, ho avuto modo di osservare numerosi annunci di lavoro pubblicati da organizzazioni di settori diversi. Ciò che emerge è una situazione ancora molto variegata: alcune realtà hanno già iniziato a fornire indicazioni economiche più chiare, mentre altre non hanno ancora modificato il proprio approccio. Un segnale che il vero cambiamento non dipenderà soltanto dalla normativa, ma dalla capacità delle organizzazioni di adottarne concretamente lo spirito.

Cosa cambia concretamente

La trasparenza salariale viene spesso ridotta a una semplice questione di numeri: indicare o meno una retribuzione negli annunci di lavoro.

In realtà il tema è più ampio.

L’obiettivo delle nuove disposizioni è consentire alle persone di affrontare un percorso di selezione disponendo di informazioni più chiare e comparabili, riducendo le asimmetrie informative che per anni hanno caratterizzato il mercato del lavoro.

Per le organizzazioni questo significa ripensare alcune pratiche consolidate: dalla definizione delle fasce retributive alla comunicazione verso i candidati, fino alla capacità di motivare in modo coerente le differenze retributive esistenti.

Per i candidati, invece, significa poter valutare un’opportunità professionale con maggiore consapevolezza fin dalle prime fasi del processo.

Perché la sfida non è normativa

Adeguarsi a una norma è spesso un’attività tecnica.

Cambiare una cultura organizzativa è qualcosa di diverso.

Pubblicare un range retributivo, da solo, non garantisce trasparenza. Allo stesso modo, comunicare uno stipendio non significa necessariamente costruire fiducia.

La vera sfida sarà sviluppare una cultura della chiarezza, nella quale le organizzazioni siano in grado di spiegare non solo quanto viene riconosciuto economicamente, ma anche perché.

• Quali competenze vengono valorizzate?
• Quali responsabilità incidono sulla retribuzione?
• Quali percorsi di crescita sono previsti?

Sono queste le domande che, nel tempo, contribuiranno a rendere il dialogo tra aziende e persone più maturo e consapevole.

La trasparenza salariale rappresenta certamente una novità importante.

Tuttavia, il suo impatto più significativo potrebbe non riguardare le buste paga, ma il rapporto di fiducia tra organizzazioni e persone.

Per questo il vero cambiamento non sarà soltanto normativo.

Sarà culturale.

Negli articoli precedenti ho provato a mettere a fuoco due aspetti che emergono con frequenza nei processi di selezione.

Nel primo, Prima le persone, poi i numeri, il punto di partenza era un cambio di prospettiva: le persone non sono una variabile del sistema, ma il suo presupposto. Nel secondo, Il valore delle persone: engagement e commitment nelle organizzazioni, l’attenzione si è spostata su ciò che accade quando questo principio viene applicato concretamente: maggiore coinvolgimento, senso di appartenenza, responsabilità diffusa. Ma c’è un passaggio ulteriore, che spesso resta implicito. E riguarda una domanda semplice: di chi è, davvero, la responsabilità di valorizzare le persone?

Quando si parla di valorizzazione, il rischio è quello di considerarla un concetto astratto, quasi relazionale. Qualcosa che “accade” se il contesto è positivo o se le persone sono motivate. In realtà, la valorizzazione non è un effetto spontaneo. È una scelta organizzativa.

Le organizzazioni non si limitano a inserire persone. Definiscono spazi, modalità, aspettative. E, nel farlo, decidono implicitamente quanto il contributo individuale verrà riconosciuto, ascoltato e sviluppato. La selezione, in questo senso, rappresenta uno dei primi momenti in cui questa responsabilità si manifesta. Non è solo un processo finalizzato a coprire una posizione. È il punto in cui un’organizzazione inizia a costruire una relazione. Una relazione che può essere: orientata alla sola esigenza operativa oppure fondata sulla volontà di comprendere e valorizzare davvero la persona.

Valorizzare significa, prima di tutto, riconoscere. Riconoscere non solo le competenze tecniche, ma anche il percorso, le potenzialità, il modo in cui una persona può contribuire nel tempo. Significa poi creare le condizioni perché quel contributo possa emergere. E infine assumersi la responsabilità delle scelte fatte: perché ogni inserimento, ogni feedback, ogni mancata risposta comunica qualcosa sul valore attribuito alle persone. In questo senso, il ruolo dell’HR – e più in generale delle organizzazioni – non può essere neutro.

Non si tratta solo di gestire processi. Si tratta di orientare il modo in cui le persone vengono viste e trattate all’interno del sistema. Se il primo passo è comprendere le persone, e il secondo è strutturare processi che ne sostengano il valore, il terzo è riconoscere che la valorizzazione non è un’opzione. È una responsabilità. Ed è proprio in questa responsabilità che si gioca, sempre di più, la qualità delle organizzazioni.